Automatiser le chaos avec l’IA, ne le rend pas organisé
Cela le rend juste plus efficace… à être chaotique
Quel est le point commun entre un bon médecin… et une organisation qui fonctionne bien ?
Dans les deux cas, on ne commence jamais par la solution. On commence par le diagnostic.
Dans la série Dr House, le fameux médecin répète souvent la même chose à son équipe : "Tout le monde ment." Un patient arrive avec un problème apparent. Les symptômes semblent évidents et la tentation est grande de poser un diagnostic rapide. Pourtant, les apparences peuvent être trompeuses. C’est pour cela que Dr House insiste toujours sur une chose : traiter un symptôme sans comprendre la cause peut empirer la situation. Un médicament mal choisi peut masquer le problème réel, compliquer le diagnostic… et rendre le traitement encore plus difficile. 😷
Dans le monde de l’entreprise, la situation est étonnamment similaire. Lorsqu’un problème apparaît, une tâche qui prend trop de temps, des erreurs répétées, des informations qui se perdent ; la réaction est souvent immédiate : on cherche une solution rapide. Aujourd’hui, cette solution porte souvent le même nom : l’intelligence artificielle générative. Automatiser, connecter, accélérer. L’idée est séduisante. Mais comme dans la médecine de fiction, agir trop vite peut parfois masquer le vrai problème.
L’illusion actuelle : l’IA va régler nos problèmes
Depuis l’explosion des outils d’intelligence artificielle générative, beaucoup d’entreprises espèrent résoudre leurs problèmes d’organisation grâce à la technologie. On parle partout de :
- copilotes numériques
- agents autonomes
- automatisation intelligente
- assistants qui rédigent des mails
- outils qui génèrent des comptes rendus de réunion.
Les démonstrations sont impressionnantes. À première vue, tout semble simple : l’IA promet de faire gagner du temps, de réduire les tâches répétitives et de fluidifier le travail. Mais derrière cette promesse se cache souvent une illusion : celle de croire que la technologie va organiser le travail à notre place. En réalité, l’IA ne clarifie pas les responsabilités.
Elle ne structure pas les décisions. Pour l'instant. 🤔 Peut-être que dans quelques mois, cet article n'aura plus de sens.
Elle ne simplifie pas un fonctionnement confus. Elle fait quelque chose de beaucoup plus simple : elle exécute ce qu’on lui donne. Et si ce qu’on lui donne est désorganisé, l’IA ne crée pas de l’ordre. Elle accélère simplement le désordre existant. Dans certaines entreprises, les informations sont dispersées : une partie des données se trouve dans un CRM, une autre dans des fichiers Excel, une troisième dans des conversations Slack ou Teams. Les décisions se prennent en réunion mais restent rarement formalisées. Les documents existent en plusieurs versions, parfois stockées à différents endroits. Dans ce contexte, ajouter de l’intelligence artificielle revient souvent à accélérer un système déjà fragile.
C’est un peu comme en médecine, je suis mon fil rouge et mon médecin cynique préféré. Dans la série Dr House, l’équipe médicale ne prescrit jamais un traitement immédiatement. Avant d’agir, ils cherchent à comprendre la nature du problème. En organisation, c’est exactement la même logique.
Avant d’automatiser un processus, il faut se poser une question simple : le problème que l’on cherche à résoudre mérite-t-il vraiment d’être automatisé ? Et si l’on remonte encore d’un cran, la vraie question est peut-être encore plus fondamentale : mérite-t-il d’exister sous forme de process ?
Car toutes les situations ne nécessitent pas forcément une règle ou une procédure.
Quand faut-il créer un protocole ou un process ?
En médecine, lorsqu’un diagnostic est posé, les médecins ne travaillent pas au hasard. Ils s’appuient sur des protocoles. Un protocole permet de traiter une situation de manière structurée lorsque celle-ci apparaît suffisamment souvent pour justifier une réponse organisée. Dans la série Dr House, l’équipe médicale observe d’abord les symptômes. Un événement isolé ne suffit pas toujours à conclure. Les médecins cherchent des indices, observent les réactions du patient, formulent des hypothèses.
En organisation, la logique peut être la même. Avant de créer un process, il est utile d’observer le problème comme un médecin observerait un symptôme. Certaines notions utilisées en épidémiologie permettent d’éclairer cette analyse.
- La première est l’occurrence.
Une occurrence correspond simplement à l’apparition d’un problème : une information perdue, une erreur dans un dossier, un document mal transmis. Mais une occurrence isolée ne suffit pas à justifier la création d’un process. Lorsque la même situation se reproduit, on parle alors de récurrence.
La question à se poser : Est-ce que ce problème s’est déjà produit au moins une fois de manière identifiable ? - La récurrence apparaît lorsque plusieurs occurrences du même problème sont observées. À ce stade, il ne s’agit plus d’un incident ponctuel : le phénomène commence à se répéter.
La question à se poser : Est-ce que ce problème revient régulièrement dans des situations similaires ? - La notion suivante est l’incidence.
Elle permet d’observer la fréquence à laquelle le problème apparaît sur une période donnée. Par exemple : combien de fois cette erreur survient-elle dans le mois, dans un projet ou dans un cycle client ?
La question à se poser : À quelle fréquence ce problème apparaît-il sur une période donnée ? - Enfin, il y a la prévalence.
Elle mesure l’ampleur globale du phénomène dans l’organisation : combien de dossiers, d’équipes ou de situations sont concernés par ce problème.
La question à se poser : Quelle part de l’organisation est concernée par ce problème ?
Ces quatre notions permettent de passer d’une impression subjective « ce problème arrive souvent, non ? » à une observation plus structurée. Un process ne devrait pas être créé parce qu’une situation nous agace une fois. Il devrait être créé lorsque l’observation montre que le problème présente une récurrence identifiable, une incidence mesurable et une prévalence significative dans l’organisation. C’est à ce moment-là que la mise en place d’un protocole (ou d'un process) devient pertinente : il permet de transformer une situation floue en fonctionnement clair et reproductible.
Et c’est seulement ensuite que l’automatisation, par exemple avec l’intelligence artificielle générative, peut devenir un levier utile. Parce qu’au fond, la logique reste la même qu’en médecine : on ne prescrit pas un traitement avant d’avoir compris la maladie. (Sauf peut-être dans les situations d’extrême urgence… mais c’est une autre histoire.😮 )
Peut-on utiliser l’IA pour créer un process ?
La réponse est oui… mais probablement pas de la manière dont on l’imagine souvent.
Concrètement, une entreprise peut très bien lui poser une question simple :
« Voici comment nous traitons actuellement une demande client. Peux-tu structurer les étapes du processus ? » L’IA pourra alors proposer une organisation logique : réception de la demande, qualification, réponse initiale, suivi, résolution, clôture. Elle peut également mettre en évidence certaines zones de flou, suggérer des étapes manquantes ou reformuler le fonctionnement de manière plus compréhensible pour l’ensemble de l’équipe. Dans ce rôle, l’intelligence artificielle agit un peu comme un assistant particulièrement efficace : elle met de l’ordre dans les idées, reformule les étapes et aide à formaliser ce qui existe déjà.
Mais il est important de comprendre une chose : elle ne connaît pas la réalité du terrain. Elle ne sait pas quelles exceptions apparaissent régulièrement dans le travail quotidien, quelles habitudes informelles existent dans l’équipe ou quelles décisions sont prises implicitement par les collaborateurs. Or le travail réel comporte toujours des nuances, des ajustements et des situations imprévues qui ne sont pas visibles dans une simple description théorique. C’est pour cette raison que l’IA peut aujourd’hui aider à formaliser un process, mais rarement à l’inventer entièrement.
Cela dit, il serait tout aussi réducteur de considérer que cette limite restera permanente. À mesure que les systèmes d’intelligence artificielle progressent et s’intègrent davantage aux outils de travail, messageries, gestion de projets, CRM ou documents collaboratifs, ils pourront analyser des volumes beaucoup plus importants d’informations organisationnelles. Dans ce contexte, l’IA pourra progressivement jouer un rôle plus actif : identifier des schémas récurrents, détecter des inefficacités dans les flux d’information ou suggérer des processus plus efficaces à partir des données observées. Autrement dit, elle pourrait devenir un véritable assistant d’architecture organisationnelle.
Mais même dans ce scénario, une chose restera essentielle : comprendre le travail réel. Car un process n’est jamais uniquement une suite d’étapes techniques. Il implique aussi des décisions humaines, des arbitrages, une culture d’équipe et une manière particulière de collaborer.
C’est pourquoi la création de process restera probablement une démarche hybride : l’intelligence artificielle pourra analyser, suggérer et formaliser, tandis que les humains continueront à observer, comprendre et ajuster la réalité du terrain. L’IA ne remplacera donc pas la réflexion organisationnelle.
Mais elle pourra devenir un outil très puissant pour l’accompagner.
Pour conclure
Dans un épisode de Dr House, le Dr Cameron demande à House :
- Qu’allez-vous faire ?
House répond tranquillement :
- Je me disais que j’allais écouter vos théories, les rejeter… puis ne garder que la mienne. Comme d’habitude.
On pourrait presque imaginer la même scène aujourd’hui dans une entreprise.
L’IA : - Voici plusieurs hypothèses pour améliorer votre process.
L’utilisateur : - Intéressant…
Et le Dr House qui sommeille en chacun de nous finirait probablement par conclure :
- Avant d’automatiser le chaos… on pourrait déjà vérifier qu’on a compris le problème.
Sources :
- Image entête Dr House provenant d'Allociné.
- Vidéo créée par Les Opportunistes
- Image conclusion Dr House et Dr Cameroun provenant de Gobiznext